专访Facebook CTO Mike Schroepfer :愿景、创新

Forbes 就这 Facebook 未来十年愿景的三大支柱、公司的招聘、如何保持创新优势以及总部(世界上最大的开放空间办公室之一)背后的逻辑等,采访了 Mike Schroepfer。

在今年早些时候的 Facebook F8 大会上,Facebook 披露了未来十年愿景的三大创新支柱:连接(connectivity)、人工智能(AI)和虚拟现实(VR)。Facebook 的 CTO Mike Schroepfer 是领导这三个愿景的负责人。Forbes  就这三大支柱,公司的招聘、如何保持创新优势以及总部(世界上最大的开放空间办公室之一)背后的逻辑等,采访了 Mike Schroepfer。尽管这一愿景有长达十年的跨度,但目前 Facebook 在这三个方面都有了显著进步。

Facebook 在人工智能领域取得的进步已经随处可见 —— 从 Facebook 的信息流到人们被打标签的方法。虚拟现实的创新也已经通过 Oculus Rift 得到了体现。最近,该公司在另一支柱——连接(connectivity)方面也实现了一次腾飞——一款可以在商用飞机航道之上飞行且不受天气影响的长续航飞机 Aquila 在亚利桑那州起飞。这款翼展超过波音 737 而重量不到 1000 磅的 V 形飞行器的目标是为发展中国家带去基本的互联网连接。

以下是 Forbes 记者 Peter High 对 Mike Schroepfer 的专访内容:

High:在今年早些时候 Facebook 开发者大会 F8 2016 上,你介绍了三大创新支柱。你能简单介绍一下它们吗?

Mike Schroepfer:我觉得,在这个行业里我们一直以来都很独特,我们对自己的十年愿景和路线图一直都很公开,而我们将其分解成了三大核心领域:

连接:连接世界上近 40 亿还没有接入互联网的人(占世界人口大多数)

人工智能:解决一些核心问题并构建真正智能的计算机系统

虚拟现实和增强现实:构建下一代计算系统,这可能让我们真正实现身在千里之外,但却感觉共处一室的承诺。

Facebook CTO Mike Schroepfer

High:有 Facebook 这样的资源和人才库,你们为何选择这三个领域,而不是其它方向作为支柱?

Schroepfer:这些很多都直接源自(Facebook CEO)Mark (Zuckerberg),来自于我们的使命——让这个世界更加开放和互连,简单来说,就是使用技术将人们连接起来。我和扎克伯格坐下来讨论:「OK,如果这就是我们的目标,是只有我们才适合做的事,那这个世界上有哪些大问题?」当你开始解决它时,那些问题自然而然就出现了。首要问题是世界上有一群人甚至没有基本的互联网连接,这是一个基础问题。然后你开始解决这个问题,并意识到有一些技术解决方案可行;我们可以做一些事情来极大降低部署基础设施的成本,这是一个巨大的限制因素。一旦将人们连接起来后,就出现了你我现在所面临的问题——信息过载(information overload)。信息实在太多了,但我的时间有限,所以我可能没法得到最好的信息。然后人们意识到规模化地的唯一方法是使用人工智能创造智能系统,它可以在所有时间都作为我的实时助理,确保我不会错过任何对我来说比较重要的事,也让我不必在没那么重要的事情上花费时间。要在我们运营的规模上做到这一点的唯一方法就是人工智能。

所以我们有了连接和正确的信息,但我们都有并不总是和我们在一起的朋友和家人,而在生活中的一些最重要的时刻,我们也常常会缺席。目前我们所有的技术是摄像机。如果我想捕捉一个我与孩子的瞬间并永远记住它,那是我们现在所能做到的最好的。问题在于「如果我想亲临现场和以一种我可以在 20 年后身临其境地重温这些瞬间的方式记录它们呢?」这就是虚拟现实的用武之地。它能让你戴上一个头戴设备就能在今天体验它,让你感觉你正处在另一个地方的真实世界中,那是你想去的地方。

High:你怎么看待这些长期目标,这些需要很多步骤才能实现的东西,相对于那些将要商业化和为商业化做好了准备的短期想法?

Schroepfer:在我谈论十年计划时,我想强调的最重要的事情就是在没有成效时要保持耐心,因为没有什么伟大的事情是一帆风顺的。我过去创立过一些公司,从来不是一帆风顺。在 Facebook 的这些时间在外界看来可能是一直都很不错,但一路走来总是会有起起伏伏。关键在于在进展不顺利时不要气馁。另外,如果你能在实现目标的道路上设置一些中间的里程碑,那就可能能够帮助你理解你正在取得的进展,这是很方便的。人工智能是相当容易的,因为我们的团队已经部署实现了很多东西,它们每天都在极大地提升 Facebook 的体验。这些技术可能很常见,比如帮助我们更好地对照片进行排序的技术,这样你就不会错过你生活中重要的照片;甚至还有更基础的东西,比如今年早些时候我们推出的能够帮助视觉障碍人士的辅助技术,他们不能看见每天上传到 Facebook 上的数十亿张图片,而我们可以生成图片的描述然后将其读出来。我们不可能能用人类大规模地做到这一点。

这样的事情每天都在发生,与此同时,我们也在着手解决远远更困难的问题。你怎么教一台计算机消化一堆非结构化数据,比如维基百科的文章内容,然后回答有关的问题呢?这看起来非常简单,但这是人工智能的研究前沿,需要推理和理解没有被人类预处理和预优化为好用的关键值格式(key value format)的事物。在这个方面,技术还相当粗陋,远没有实现。

在虚拟现实方面,我们想要拿出现在市场上已有的产品,这样你今天就可以到百思买去买一台 Oculus Rift 头设。我们意识到 2016 年这还只是一个相对较小的市场。相比于今天使用 Facebook 的十亿用户,虚拟现实的用户数量还很少,但我们希望每年都有更好的内容出现。我们将每隔几年都更新一次系统,而随着系统越来越好、越来越便宜,瞧好吧,十年之内,就将有数亿虚拟现实用户,而不仅仅只是几百万。对于这样的爆发增长,你必须要有耐心;而且在短期内它还没有那么多用户时不要感到失望。

在连接方面有一些中间的里程碑(可以实现),正如我们的 Aquila 在几星期前令人敬畏的首次飞行,直击灵魂,人们简直要哭出来了。但这是我们的第一辆车的第一次飞行。在大的地区铺设光纤费用高昂,距离完全准备好为那里的人们提供互联网接口这个终极目标之间还有许多步。所以你就会试着做长期展望,当事情可能会失败时保持耐心,但是接着还要在可取得进展的地方去完成这些中间步骤,同时赋予其价值,看看事情会如何进展。至少我是这样认为的。

High:在你解决所追求的问题时,不仅需要脑力,而且要有广泛的背景,也许在公司开始时更是如此。你需要主导话题系列的方方面面,高级神经科学专家等等。特别是在上演人才争夺战的硅谷,你是怎么看待人才收购的?

Schroepfer

:老实说,这才是工作的真正乐趣。寻找人才肯定是一个挑战,而现在我们正处于这个境地,但神奇的是跨学科的情况会有所不同。比如飞行这架飞机。你有高端复合材料,电气系统和电动引擎。一个关键部分就是使用最新一代的太阳能电池技术。然后我们需要一个通信系统,可以在这架飞机四周播送互联网信号,也就是说我们是在做自由空间光学系统(free space optics),并带有激光通信、激光发射器和接收器。你需要在之前从未存在过的飞机上装一个软件系统来帮助控制其飞行。我们要对整个飞行过程建模,需要机器学习软件、硬件、电学相关的、航空学、材料科学等所有相关知识。当你能够将它们都放进一个小团队——就是几十个人在一起——让他们明确以这个目标为导向时,许多伟大的事情就发生了。我们公司的核心战略、我们的技术,就是在于团结人才。

High:人们有多大的自由在自己的所选领域中探索想法?

Schroepfer:很多。从我坐在这里开始就有的一个基本原则是,你拥有的是聪明而受过良好教育的人,他们都处于各自领域的顶尖位置,可以在任何地方工作。如果让他们共同致力于能让他们兴奋的事情,才能够人尽其用。他们早上一醒来就投入工作,那是因为他们迫不及待地想要解决问题,这样才会产生更好的东西。有好几次我们试图说服某人试着去做些其他的事情,或是向他们解释什么是重要的,但最终我的很多工作是把合适人才带到这里,然后清楚而直截了当地阐明我们的最终目标「这就是我想要你去做的工作。有很多你可以做出贡献的地方。弄清楚这里的什么部分让你最兴奋,就投入其中开始干吧。」然后我们就可以开始分工合作来开发这项技术。所以我们的行事风格很自由。

High:除了这个你在公司内部建立的团队,你如何看待在公司外部建立一个生态系统来完成这件事?

Schroepfer:这是我们正试图大力革新的一个领域。如果回到甚至是 5、6 年前孕育中的开放计算机项目(Open Compute Project),这就像是每个人都接受了开源是开发软件的伟大方式一样。我曾经在 Mozilla 工作,我们用开源代码建立了一个浏览器。那时几乎每家公司都在运行 Linux ——带有开源代码;我们都在共同完善同一个 Linux 内核,但没有在硬件上下功夫。我们说,「转硬件吧」。因此我们的数据中心自己设计架构吧,机架、服务器——那里的所有东西都向合作者开放。而现在整个行业都可以合作,包括最近合作的谷歌。

我们目前在连接问题上的布局是一样的,比如电信基础设施。如果我们能连接起整个产业,最终就可以惠及每个人,因为你在一堆核心 IP 上分享,用的是相同的组件,那么你就能获得规模化的经济效益与生产,东西就便宜,从而获得增殖效益。

当你观察人工智能研究之类的事情时,会发现我们正在积极地发布和开源我们所做的工作。我们参与了所有的主要会议。我刚刚与团队一起回顾了他们近期的核心进展。一个已开发几年、被称为「记忆网络(memory networks)」的方法,用于将一种短期记忆与卷积神经网络连接起来,这种性能此前并不存在。这项研究是在 2014 年,从那时起就已经被引用了。每月都会出版一篇新论文,展示该技术取得的新进展和完善,以及在一些基本问题与基准的回答上有所进步。整个行业的总吞吐量的聚合速率非常棒,因为我们可以基于刚取得的进展来快速推进工作,比我们自己单干提前两年时间。除了Facebook,基础技术可以惠及很多东西。无论我们何时能够成功,我们都是超级粉丝。

High:你如何保证自己掌握发生在公司内外的最新创新?

Schroepfer:我认为我在这方面可能是行业内做最好的。首先,我阅读我看到的所有资讯。但是更好的方式是坐下来与从事相关工作的团队交流,这是我日常工作中最精彩的部分。就在几周前,我与 Facebook 研究团队坐在一起,一整天都在介绍各自正在做的所有工作。 Yann LeCun 也在场,他在 20 世纪 90 年代发表了关于卷积神经网络的论文,现在正在带领团队走向期待中的愿景。因为这个团队发表并开源工作成果,他们不只是反省自己正在做的工作,还要评价外部人员在用这些成果解决类似问题上的工作。我离开他们后去与构建了最新 VR 社交应用程序的团队交谈,看看我们能碰撞出什么火花。我有机会在科技会议上与业内同行或者被我发现正在做有趣工作的人们交流,而且我有机会理解正在发生什么。这很有趣。说实话,我很难跟上他们的节奏,因为始终有太多事情发生了,而且所有事情都很有趣,令人着迷。

High:上次得到了一个参观公司总部的机会,我想问你怎么看待设计出一个空间来促成必要的合作,这个空间不像Facebook 大楼里的房间只有四堵墙?

Schroepfer:你现在身处的大楼是世界上最大的单层办公楼之一。它在单层楼里容纳了 2800 人员,没有个人办公室——你可以看见每个人都坐在桌前。如果我们真的在同一间房屋内有成千上万的人员,这种房屋设计就是在探索我们能将合作推动到什么程度上的实验。每个房间里都有视频通话( VC )系统,所以人们可以在我们的主要办公厅之间视频通话。显然,我们的一个秘密武器(现在已经不是什么秘密了)就是 Facebook 本身。每个人整天都泡在 Facebook 上,因为我们通过它来工作,它是一款很好的协作工具:你有 Facebook 群和 Facebook 即使通讯,就从根本上有了聚合一大堆信息并跟上最新动态的好方式。这可能是「让我看一下我的朋友发了什么」,或者可能是十六个不同团队同时协同工作。这个工具在这方面也表现得很好。

我认为许多人忽略的一件微妙的事情是,合作的关键是人们可以提出自己的观点、意见和专业见解,并花时间理解其他人,然后在工作中遇到的难题上产生共鸣。这种合作可能是跨领域的。比如说,我是搞机器学习的,而我正在试图理解医学博士为了研究医药发现模式要尝试什么。我越理解他们的困难,就越能帮助他们。我们公司的文化建设大多数集中在员工彼此间的基本同理心上,因为你在 Facebook ,所以你不仅会看到同事正要做什么工作,你还会看到他们真实生活中发生了什么:同事的孩子下周要离家去学校或者从度假中回来。这带来了我在其他公司从未体验过的凝聚力的意义。

High:随着公司发展成为科技巨头,你对维持当初那种小公司的感觉和创业精神的担心和考虑达到了什么程度?显然,你之前见识过许多创新性公司,它们前途一片光明,然后就遭遇到狂风暴雨。

Schroepfer:你提的问题我一直以来都在思考。公司的发展有利有弊。「好处」是我们正在从事的工作都是令人兴奋的,而且我们在这些领域都有专家资源。如果你是 Facebook 的工程师,想进一步学习人工智能、飞行器或虚拟现实,那么我们可以为你提供资源,让你今天就能在这房间里做你想做的,这样的福利简直太爽太大了。但是要让一个规模更大的群体齐心完成同一任务是很有挑战的。我认为这归结为我们始终致力于解决的几个问题。第一,你想要人们在真正意义上团结起来朝最终目标努力。大公司的情况是人们分工协作,每个人做不同的事,所以他们的目标不是一致的。

我想我们的许多工作正在改变文化的结构。如果你将文化工程视作构建一个系统,我们共同工作的方式就是一个系统,而且我们花时间构建了这个系统——就像你作为一位新员工在入职初期的体验那样简单。对于大多数公司来说,这就是一天半的成堆文书工作。对我们而言,这是密集的、时长六周的新人入职培训班,其目的是让你尽可能接触公司的技术和人员。在这六周后,不管你的工作是什么,你都已经遇到了公司内的上百位工程师,而且不只是肤浅的交往。你已经写了一些代码,让一些人检查这些代码,而且你四处寻人交谈,讨论代码中的 Bug 。所以,当你接受新人入职培训后,每个人都逐渐了解彼此,因为不管你是有十五年行业经验的老员工还是只是一名大学生,你们都在解决公司的问题,在这个过程中员工们建立了纽带。这种文化在公司内传播,你与培训班内的人建立联系,而且每个人都会遇到公司内数不清的人员,所以当某人遇到关于团队正在做什么的问题,比如「嗯,当我在处理这个 Bug 时,我会去找 Mary 。我将去问她。她可能告诉我应该找谁交流。」这让员工们建立了松散自由的联系,对于公司凝聚力至关重要。

这方面我可以讲很多,因为我们为了构建团队的凝聚力,设计了一个又一个项目。在新手训练营之后是 hackamonth,在你工作的 18 个月里,你用一个月的时间完全转到另外一个团队里。你可以学到新技能,在一个完全不同的领域里与全新的团队一起工作,公司的凝聚力也随之传播。

High: 你自己也这么做了,你已经和 Sheryl Sandberg 换了一周工作了。

Schroepfer:

毫无疑问,我了解了她工作时的心情,她也如此。我们只是尽可能地混合到一起,我认为这很有帮助。刚开始有点难,有许多工作要做,但这就是我们要做的事情。

High:让我们回到招聘的问题:你如何评价天赋?特别是目前公司正在朝着长期目标发展,鉴于一些不确定性和你正寻找的价值,你如何考虑招聘人才?

Schroepfer:显然你想弄清的第一件事就是他们是否拥有完成工作所必须的技能——比起过去,现在对技能的要求像一块更大的调色板。过去通常要求的是软件工程技术,但是现在要求的是电机工程,机械工程,人工智能方面的专长。对于每一个角色,都有不同的评价标准,但根本上可以归结为他们在某种形式的技术认证上,是该领域最先进的。第二点是对我们很重要的团队精神。有一个面试环节是协作式问题解决。该环节一半考核他们是否能找到正确的解,另一半考核他们是否能和房间里的其他人一起合作,因为这是现实世界工作的方式。Hollywood 有人在地下室里独自创作一切,但我所见过的有趣的东西不是这样做出来的,它需要一个团队。我们只是想确保这个人能与团队进行清楚地交流与良好地合作,这就是我们在寻找的人。

本文选自:Forbes ,作者:Peter High ,机器之心编译;

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